Quem lidera projetos, dentro ou fora das empresas, aprende isso cedo ou tarde: a iniciativa é boa, a intenção é correta, o plano parece sólido. Ainda assim, algo trava. O apoio não vem, decisões demoram, ruídos surgem e, quando se percebe, o projeto perde força antes mesmo de mostrar resultado.
Na maioria das vezes, o problema não está na estratégia em si, mas na forma como os stakeholders foram considerados.
Stakeholders são todas as pessoas ou grupos que impactam ou são impactados por um projeto: sócios, lideranças, áreas parceiras, clientes, fornecedores, patrocinadores. Gerir bem essas relações deixou de ser um “extra” da liderança. Hoje, é competência central.
Alguns erros são recorrentes e evitáveis.
O primeiro deles é não mapear quem realmente importa. Muitos líderes iniciam projetos olhando apenas para o time direto, ignorando quem tem poder de decisão, influência ou veto. Isso costuma cobrar a conta mais adiante. Um mapeamento simples, que considere o nível de poder e interesse de cada stakeholder, já ajuda a priorizar energia e atenção onde realmente faz diferença.
Outro ponto crítico é a comunicação falha. Informação demais, de menos ou no canal errado gera insegurança e desconfiança. Engajar parceiros não significa manter todos informados o tempo todo, mas comunicar o que é relevante, no formato certo, na frequência adequada. Clareza constrói confiança.
Também é comum encontrar expectativas desalinhadas. O líder acredita estar entregando uma coisa; o stakeholder espera outra. Quando isso não é tratado no início, vira frustração no final. Alinhamentos frequentes, combinados claros e responsabilidades documentadas reduzem drasticamente esse risco.
Há ainda projetos que perdem apoio por falta de transparência nas decisões. Decidir faz parte do papel da liderança, mas decidir sem explicar o porquê afasta aliados. Stakeholders não precisam concordar com tudo, mas é essencial entender o racional por trás das escolhas.
Outro erro silencioso é só procurar parceiros quando algo dá errado. Relacionamento não se constrói na crise. Projetos mais fortes têm rituais simples de acompanhamento: checkpoints, atualizações periódicas, conversas de contexto. Engajamento é constância, não emergência.
Ignorar resistências é outro equívoco comum. Toda mudança gera objeções. Fingir que elas não existem não acelera o projeto, apenas empurra o problema para frente. Quando o líder escuta cedo, envolve as pessoas na construção das soluções e trata as preocupações com maturidade, a resistência tende a virar contribuição.
Por fim, projetos sem um patrocinador interno costumam “patinar”. Ter alguém influente que defenda a iniciativa, ajude a destravar decisões e dê legitimidade ao projeto faz toda a diferença — especialmente em contextos mais políticos ou complexos.
No fundo, gerir partes interessadas é compreender que liderança não é apenas executar bem, mas articular interesses e sustentar relações ao longo do caminho.
Projetos avançam quando as pessoas certas estão envolvidas, no momento certo, com clareza sobre o papel que exercem.
Liderar é, cada vez mais, saber construir pontes.
